Le fondateur canadien qui construit une fusée pour atteindre l'orbite, Bachar Elzein, PDG et fondateur @ Reaction Dynamics

Here is the full transcript translated to French:

Nectar : [00:00:00] Bachar, super content de t'avoir sur le podcast aujourd'hui. Je pense qu'il y a tellement de choses à couvrir, mais je veux aussi respecter ton temps. Je trouve que c'est comme on en parlait avant d'enregistrer — c'est pas souvent qu'on a des startups qui sont littéralement au centre de la géopolitique et de l'exploration spatiale.

Avant d'entrer dans ta compagnie et pourquoi tu l'as lancée, c'est peut-être juste — comment tu t'y es intéressé ? J'imagine que quand t'étais jeune, t'as été influencé par des choses de base.

Bachar : C'est quelque chose que j'ai toujours voulu faire. Je pense que c'est à la fois une bénédiction et une malédiction. Depuis que j'avais, je crois, 13 ans, je savais que je voulais construire des fusées. C'est une malédiction parce que c'est la seule chose que je voulais faire. Je savais que ma vie allait tourner autour des fusées. Et aussi drôle que ça puisse paraître, c'est en regardant un documentaire sur Discovery Channel que j'ai réalisé que, oui, c'est vraiment ce que je veux faire.

Nectar : Tu te souviens du nom du documentaire ?

Bachar : C'était un mémorial sur le programme Apollo, je crois. Je pense que c'était le 40e ou 50e… 53e anniversaire. Je me rappelle plus exactement. C'était vers 2003. 2002, 2003. 2003 pour être précis. Donc il y avait comme des extraits des premières missions du programme Apollo et tout ça. Le 40e. Oui, c'était le 40e. Et les fusées sont assez captivantes parce qu'elles sont très faciles à comprendre. La science derrière une fusée est très simple à saisir, mais c'est vraiment l'ingénierie qui est exigeante. Donc pour un enfant, tu vois ça, tu regardes ça, tu comprends ça. Avoir le sentiment d'avoir compris quelque chose d'aussi complexe, je pense que c'était très, très captivant. Et c'est une histoire drôle parce que, alors, je suis né ici, mais j'ai grandi au Liban, et dans la ville où j'habitais, on avait un vendeur — un vendeur de livres, un libraire qui vendait des livres sur le trottoir. Chaque semaine, il avait de nouveaux livres. Mon oncle rentrait à la maison et il avait ramassé un livre sur la propulsion de fusées, de tous les sujets possibles. Et il l'avait rapporté, justement à peu près la même semaine où je m'étais dit : tu sais quoi, je veux construire des fusées. Et il est arrivé avec ce livre. Donc pour moi c'était comme — c'est un signe, c'est un signe de Dieu, c'est ça ma voie. Et c'était — je l'ai encore, d'ailleurs, aussi drôle que ça puisse paraître, je l'ai encore. Et c'est un livre utilisé par des étudiants en ingénierie, des étudiants français en ingénierie, pour réussir leurs examens. Il résume tous les concepts de propulsion, de propulsion de fusées, mais il va aussi plus en profondeur dans les turbines à gaz et tout ça. Et j'ai dévoré ce livre. J'ai commencé — je me suis plongé dedans. Depuis ce moment-là, je pense que c'était vraiment... Quand je suis revenu au Québec avec ma famille à 16 ans, mon objectif était vraiment d'entrer à l'école d'ingénierie pour devenir ingénieur aérospatial, ingénieur en fusées. Et c'est comme ça que je suis entré à Polytechnique, puis j'ai rejoint une équipe étudiante appelée Oros. Mes collègues et moi faisions partie de la première cohorte de recrues que les fondateurs ont formée — les fondateurs en fait, le groupe existe encore, ils vont encore très bien. L'objectif, c'est de construire des fusées sondes, des fusées expérimentales, pour participer à la compétition. Donc on concevait, construisait et lançait ces fusées chaque année. Et on a fini par remporter cette compétition la première année. On a remporté cette compétition la deuxième année aussi.

Nectar : Vous compétitiez contre qui ?

Bachar : Des écoles comme Stanford, MIT, Yale, etc. Et on a aussi gagné la troisième année — j'étais le responsable technique de l'équipe. Donc on a été la première équipe non américaine à jamais remporter cette compétition, ce qui était vraiment cool. C'était un peu comme une validation d'une vocation, si tu veux. Et c'est ce qui m'a amené à la recherche par la suite, avec mon professeur Robert, vers 2015. Et j'ai fondé RDX environ deux ou trois ans plus tard.

Nectar : Oui. 2017 environ.

Bachar : Oui, exact.

Nectar : Neuf ans. C'est comme un accomplissement de neuf ans.

Bachar : Oui.

Nectar : Pour rentrer tout de suite dans les sujets qui fâchent — Star Wars ou Star Trek ?

Bachar : Je vais être encore plus controversé. Je n'ai regardé ni l'un ni l'autre.

Nectar : Oh wow. OK.

Bachar : Ouais. Je dirais plutôt Star Wars parce que j'ai peut-être regardé deux films Star Wars, mais oui. Notablement, je n'ai pas regardé beaucoup de films, très peu de films. La ville où j'ai grandi au Liban, on n'avait pas de cinéma là-bas. Tous les films que j'ai regardés, c'était à la télé ou des trucs comme ça.

Nectar : Mais je veux revenir sur ton point concernant le livre et ce qui t'a motivé. Et évidemment je l'amenais progressivement — c'est-ce que c'est la partie exploration spatiale qui te motive ? Ou c'est vraiment... OK, ce défi technique où il y a cette chose qui représente l'un des exploits les plus complexes que les humains peuvent accomplir, cette idée d'envoyer des trucs dans l'espace. C'est quoi selon toi la curiosité intellectuelle qui alimente ça ?

Bachar : C'est une très bonne question, et je me suis posé cette question. En fait, je ne me la suis pas posée. Et il n'y a pas de... Je pense que le défi lui-même est plus un facteur moteur que l'exploration spatiale en soi — au sens de construire ces fusées, les faire fonctionner. C'est une belle technologie, de belles machines, et être capable de maîtriser ou de parler le langage du feu. Je pense qu'il y a quelque chose autour de ça. Et comme il est vrai qu'aucun deux moteurs de fusée ne sont pareils, aucun deux lanceurs ne sont pareils. Et chacun de ces systèmes, chaque fois qu'on lance un satellite en orbite, on sait que l'équipe qui a construit cette fusée a dû traverser un ensemble différent de défis. Bien sûr, beaucoup de défis sont communs, mais les solutions que les gens trouvent — je pense que c'est ça la partie excitante. Et l'espace étant la dernière frontière, je pense que ça donne aux fusées et aux lanceurs leurs lettres de noblesse, d'une certaine façon. Donc ça rend l'application encore plus captivante. Mais j'étais initialement attiré par l'excitation, le défi, et la compréhension de la science simple derrière la propulsion, mais la complexité de l'ingénierie — comme comment s'assurer qu'on convertit correctement les propergols à travers cette combustion en énergie cinétique et en vitesse à travers la tuyère, sans que le moteur de fusée fonde, parce que la température de combustion de ces propergols dépasse de loin les points de fusion des métaux qu'on utilise pour construire ces moteurs. Donc il faut le refroidir, mais il faut aussi injecter ces propergols à haute pression. Donc comment faire ça ? Et il faut s'assurer qu'on a la bonne quantité de carburant, la bonne quantité d'oxydant. Ça s'accumule, ça s'accumule. Et ce qui rend une fusée si difficile, si complexe, c'est que tout est tellement couplé. Si on a plus de pression quelque part ou moins de pression quelque part, ça va avoir une grande influence sur tout ce qui est en amont. Si on finit par ajouter quelques kilos sur le réservoir, ça modifie les ratios de masse, ça modifie le delta-V, ça modifie les chances de succès de la mission entière. Donc on n'a pas de marges, ou très peu de marges, et tout est couplé. Et on a affaire à un éventail si large de sciences et de disciplines d'ingénierie. On traite le thermique, on traite le génie mécanique, on traite les matériaux, on traite la propulsion. Et si on creuse dans la propulsion, il y a aussi les matériaux spécifiques à la propulsion, le processus de combustion, qui tend à être extrêmement complexe à comprendre. Et toutes ces choses ont une influence les unes sur les autres. Si on ne convertit pas correctement la combustion en le bon type d'énergie, on peut facilement — si on convertit une fraction de cette énergie en énergie mécanique, en vibration — se retrouver dans une situation d'instabilité de combustion, le moteur n'est plus stable. Tellement de choses... Et c'est ça, je pense, qui le rend si intéressant et si excitant.

Nectar : Ouais. Tu as mentionné la simplicité, mais aussi la complexité. Je pense que n'importe qui peut comprendre quand on a vu un lancement.

Bachar : Oh, à cent pour cent.

Nectar : C'est très simple — ça monte. Mais la complexité derrière c'est dingue. Donc tu veux revenir à — OK, tu as décidé de quitter et de lancer ça. Je pense que l'histoire classique d'une startup est facile à comprendre pour une compagnie de logiciels, où c'est le proverbial... des gens dans un garage à bricoler sur un laptop. Mais c'est quoi ça ressemble si t'es une compagnie de fusées ? Donc c'est quoi la première ou les deux premières années ? Est-ce qu'il faut lever de l'argent ? C'est...

Bachar : Oh, à cent pour cent.

Nectar : Ouais.

Bachar : Au début, quand j'ai commencé, quand on a commencé cette compagnie, on avait cette idée dominante qu'on avait construit des moteurs de fusée dans le passé. Le reste allait être facile. La partie la plus difficile c'est de construire la fusée. Mais tout le reste, bien sûr, allait être facile. Mais il s'avère que c'est pas du tout le cas. Gérer les flux de trésorerie quand on ne l'a jamais fait avant. Cette compagnie était mon premier vrai emploi et ma première vraie entreprise. Et mon objectif — je voulais que ce soit la dernière. Je ne construis pas ça pour... quand on a passé si longtemps sur quelque chose, c'est parce qu'on voulait réussir de la façon la plus acharnée possible. Comment gérer un flux de trésorerie ? Comment gérer, comment payer ses impôts ? Comment... je parle des trucs vraiment basiques au début. C'est vraiment réaliser que construire une compagnie et diriger une compagnie, c'est une chose en soi. Donc c'était un peu d'hubris et un peu d'arrogance — ouais, on est des ingénieurs en fusées, on a construit des moteurs de fusée dans le passé, tout le reste sera facile. C'est quoi la difficulté ? Et là tu réalises que — oh, c'est en fait complexe. Parce qu'on a parlé de la complexité de construire un système de lancement ou un moteur de fusée, la stabilité de combustion, s'assurer d'avoir les bons débits massiques et les bonnes pressions, et le refroidissement. C'est pareil avec la compagnie, parce qu'il faut du financement. Et comment lever des fonds ? Ensuite il faut s'assurer qu'on fait les bonnes choses et qu'on a les bons permis et les bonnes licences, parce qu'il faut obtenir les propergols, construire un site d'essai, et ces choses — je ne peux pas construire un site d'essai à Montréal à cause du bruit, des réglementations. Donc il faut aller ailleurs. Et comment s'assurer que... c'est tous ces trucs qu'on n'apprend pas nécessairement et qu'on n'anticipe pas nécessairement. Et quand on fait une compagnie de deep tech, surtout une compagnie de fusées, il faut vraiment être dans les règles sur beaucoup de choses, et il n'y a pas de marge d'erreur. Et on ne veut pas faire quelque chose qu'on ne devrait pas faire. Et on ne devrait pas le faire, en fait, parce qu'on a affaire à des systèmes à très haute énergie. Donc quoi que ce soit qu'on fait de travers peut vraiment blesser. On ne veut pas avoir de gens blessés. Mais au-delà de ça, c'est vraiment, je dirais, la réalisation de toutes les différentes choses qu'il faut faire pour faire fonctionner une compagnie — le financement, avoir un accord d'actionnaires, avoir des contrats. Et parfois on pense qu'on peut jouer à l'avocat et jouer au comptable et jouer à tous ces rôles, mais on réalise qu'on devrait peut-être aller chercher de l'aide pour certaines choses. Et je pense que les deux, trois premières années, c'était vraiment juste essayer de maîtriser l'ampleur de ce que c'est de diriger une compagnie et de surmonter ces défis. Et globalement, juste essayer de s'assurer qu'on a la capacité de capturer les ressources nécessaires en tant que compagnie, pour embaucher, pour grandir, pour démontrer la technologie qu'on cherche à démontrer. Et aussi pour s'assurer qu'on ne manque pas de temps avant d'avoir appris les choses qu'il faut apprendre pour continuer à avancer, parce qu'il est très facile de manquer de temps, de manquer de liquidités.

Nectar : Ouais.

Bachar : Ouais.

Nectar : J'allais dire, c'est comme... j'ai très peu de compréhension des startups de fusées, des compagnies de fusées. Je comprends que c'est définitivement la forme la plus difficile de startup, non ? Ayant suivi l'histoire de SpaceX, qui est très connue, et ce n'est vraiment pas facile du tout. Je veux entrer dans cette intuition — tu as parlé de propergol, comme la façon principale dont on fait ça depuis qu'on a commencé à envoyer des trucs en orbite. Tu as trouvé une intuition sur l'hybride, non ? Parle-nous de ça.

Bachar : Les hybrides, ce n'est pas moi qui les ai inventés. Ils existent depuis les années trente, avec un cas d'usage fantastique pour la production à faible coût et la simplicité. Les hybrides n'étaient pas utilisés pour le lancement orbital dans le passé parce qu'ils ne répondaient pas aux exigences de performance en raison de leur rendement de combustion instable. Donc on pouvait faire fonctionner un moteur de fusée hybride à haute efficacité, mais seulement pendant quelques secondes. Mais ensuite, au fil de la durée de combustion, l'efficacité de combustion diminue parce qu'il y a un changement dans le ratio de mélange dû à la nature de la façon dont un moteur de fusée hybride est construit. Dans un hybride, le carburant est placé dans la chambre de combustion. Et à mesure que le carburant brûle, on modifie le flux d'oxydant, et cela en soi aura un impact sur le taux de régression du carburant. Donc la quantité d'oxygène ou d'oxydant qu'on brûle et la quantité de carburant disponible dans la chambre de combustion pour brûler changent dans le temps. Et ce changement va nous forcer dans une position où on ne brûle pas efficacement, ou pas à l'efficacité maximale. Et une fusée, un lanceur, c'est à 90 %, 95 % des propergols — 90 % de carburant et d'oxydant qu'on transporte. Donc si on ne brûle même qu'une petite fraction du carburant et de l'oxydant à l'efficacité maximale, c'est comme si on ajoutait des roches à la charge utile. Donc on perd la capacité d'insérer des charges utiles en orbite. Et c'est vraiment important. En comprenant les mécanismes moteurs derrière le taux de régression et en comprenant comment ces mécanismes peuvent être modifiés, j'ai été capable de faire cette découverte et de mettre en place une nouvelle architecture de moteurs de fusée intégrant des hybrides qui permettent à ces moteurs de fonctionner à l'efficacité maximale pendant de longues durées.

Nectar : Ouais. C'est quoi le matériau lui-même ? Il y en a un comme carburant, mais c'est quoi l'autre ?

Bachar : L'autre c'est l'oxydant, et c'est du peroxyde d'hydrogène. Donc du peroxyde d'hydrogène à 90 %, H2O2, qui subit une réaction catalytique quand il est injecté à travers un catalyseur. Mais comment s'assurer que la bonne quantité de carburant brûle dans la chambre de combustion quand elle est soumise à l'oxydant disponible ? Je pense que c'était le défi. Et ça se fait par une multitude de... c'est pas une seule chose, mais c'est une chose à laquelle on en ajoute une autre et encore une autre, parce que chacune de ces innovations va donner 5 %, 7 % de performance supplémentaire. L'autre va donner 3 %. Mais si on combine toutes ces choses ensemble, on se retrouve dans une position où on peut faire fonctionner les hybrides à des durées plus longues, à l'efficacité maximale, et rendre ça possible. Est-ce que ça a la même efficacité qu'un liquide ? C'est un peu en dessous de ce qu'on obtiendrait avec un liquide, mais c'est beaucoup moins cher. C'est beaucoup moins cher et beaucoup plus abordable. Et ça nous donne — c'est un changement de paradigme, en fait. Au sens où on ne conçoit pas nécessairement pour la performance maximale, mais on conçoit pour le coût maximal. En fait, la fonction de coût, c'est vraiment le coût. Et c'est là, je pense, qu'on construit avec les outils qu'on a.

Nectar : Ouais. Donc ma compréhension, c'est que ça vous permet, évidemment, de transporter des charges utiles plus petites.

Bachar : Correct.

Nectar : Mais à un tarif beaucoup plus abordable. Donc en essence, alors que toute l'économie spatiale se développe — on va en parler plus en détail — ça vous permet de lancer plus de satellites à un coût extrêmement bas.

Bachar : Tu as raison. Donc ça nous met dans une position où on est capable de lancer des charges utiles de classe 200, 300 kilos à une fraction de ce que ça coûterait de lancer avec des concurrents utilisant des moteurs de fusée à carburant liquide. Et je pense que c'est vraiment là-dessus qu'on se concentre — en retirant la complexité de notre propulsion, on est capable de réduire les coûts. Et c'est vraiment ce qui est important, parce que l'alternative, c'est d'ajouter de la complexité. La réutilisabilité est une solution incroyable, et c'est quelque chose qu'on a examiné et qu'on continuera à examiner à mesure qu'on avance. Mais la réutilisabilité introduit beaucoup de complexité. Pour réutiliser une fusée, ça signifie qu'il faut avoir des moteurs à très haute efficacité. Il faut avoir un très bon rapport poussée-poids. Il faut avoir une vitesse assez élevée. Il faut avoir des structures super légères parce que quand on ramène la fusée à l'atterrissage, il faut transporter du carburant et de l'oxydant supplémentaires pour pouvoir atterrir correctement. Donc ce sont des propergols qui ne sont pas utilisés pour propulser le deuxième étage et lui donner de la vitesse, mais il faut quand même avoir des structures très légères. Il faut quand même avoir un guidage très efficace, un contrôle très précis, parce qu'il faut faire atterrir cette fusée — même si c'est des parachutes. Tout ça est très complexe. Et l'objectif de la réutilisation est de réduire le coût pour chaque lancement, parce qu'on récupère essentiellement le cœur ou l'essentiel de l'infrastructure. Mais pour aller plus loin, la plus grande valeur ajoutée de la réutilisation a été l'augmentation de la cadence de lancement. On peut lancer plus souvent, plus fréquemment, parce qu'on a moins de production à traverser. Tout ça ajoute de la complexité. En se concentrant sur la première étape, en se concentrant sur les hybrides comme première étape, on est capable de retirer une partie de cette complexité et de construire des systèmes plus simples, qui peuvent quand même être très compétitifs et nous donnent cet avantage sur le coût.

Nectar : Et ma compréhension, ayant visité vos belles installations, c'est que c'est aussi beaucoup plus sûr, non ? Parce que c'est comme si on n'avait pas ce carburant de fusée littéralement...

Bachar : Tu as vu le carburant, tu peux le toucher, tu peux littéralement le brûler.

Nectar : Donc on peut le transporter, le stocker sur place à différents sites de lancement, non ?

Bachar : Et ces choses — en fait, tous les hybrides ne reposent pas sur des propergols storables. Certains hybrides vont encore reposer sur des cryogéniques. Et tous les moteurs à carburant liquide ne reposent pas sur des cryogéniques — certains liquides vont reposer sur du storable. Donc je pense que c'est un choix de conception très délibéré qu'on fait initialement. Et je pense que c'est la décision de conception la plus conséquente qu'on prend quand on conçoit une fusée — c'est quels propergols on brûle. Quel carburant choisit-on ? Quel oxydant ? Et une fois qu'on a fait ce choix, tout le reste découle de là. Les technologies qu'on utilisera pour la propulsion, on a moins d'options. Le type de complexité qu'on devra gérer, la logistique, les opérations au sol — tout ça est vraiment lié aux propergols choisis. Dans notre cas, le choix des propergols nous donne des avantages parce que le carburant et l'oxydant sont tous les deux durables — ils sont stables à température ambiante. On n'a pas besoin de l'infrastructure cryogénique complexe. Ils peuvent être transportés en toute sécurité, stockés, dissimulés. Donc ça donne vraiment beaucoup d'avantages pour le réapprovisionnement de satellites, la reconstitution de satellites, toutes sortes de missions. Ça nous donne une flexibilité qu'on ne trouve généralement pas avec les systèmes plus traditionnels.

Nectar : Ouais, ouais. Et peut-être parle-nous, Bachar, où en est l'état de votre technologie aujourd'hui ? Ma compréhension, c'est que vous allez faire votre premier suborbital cette année.

Bachar : Correct. On est très...

Nectar : Et ensuite deux ans, vous visez pour...

Bachar : L'orbital. Donc on vise un lancement suborbital en octobre cette année. On démontre la performance de notre moteur de fusée hybride dans un environnement de quasi-espace, à haute altitude. On démontre aussi son allumage en vol, ce qui est très important quand on essaie d'atteindre l'orbite. Et on démontre aussi l'allumage post-séparation. Donc on va séparer les deux étages, l'hybride va s'allumer, il va continuer à voler. Et c'est assez clé parce que ces risques techniques... en fait, cette démonstration va nous aider à atténuer les risques techniques qu'on devra traverser lors du lancement d'une fusée orbitale. L'allumage post-séparation est une raison courante pour laquelle les fusées échouent. Ne pas avoir assez de performance, c'est moins courant, mais c'est aussi une raison pour laquelle les fusées orbitales échouent. L'une des démonstrations clés qu'on va pouvoir accomplir à travers ça, c'est notre capacité à transporter la fusée entière en mode conteneurisé. On fabrique des systèmes de fusées conteneurisés avec des capacités de lancement orbital. Donc être capable d'avoir tout entassé dans des conteneurs, ravitaillé, expédié au site de lancement, puis être capable de tout récupérer et lancer rapidement. C'est aussi quelque chose qu'on veut démontrer. Donc cette fusée lance depuis l'Australie — quelque chose au-delà du sol canadien, ce qui ajoute de la complexité — mais c'est aussi quelque chose qu'on voulait valider.

Nectar : La capacité de, comme tu l'as dit, mettre des choses dans des conteneurs, les expédier — comment ça affecte ton modèle d'affaires ? Dans un sens, est-ce que ça... quels types de marchés ça ouvre pour toi ?

Bachar : Ça donne à nos clients plus d'options. Ça donne à nos clients plus de flexibilité, ce à quoi ils ne sont pas nécessairement habitués. Donc quand on ouvre autant de flexibilité aux clients, il y a beaucoup de choses qu'ils peuvent faire avec ça qui peuvent être assez intéressantes pour eux. On leur donne des outils qu'ils ne savaient pas qu'il existaient — vois-le comme ça. Quel type de marché ?

Nectar : Parce qu'aucune autre compagnie ne fait ça, non ? Ma compréhension c'est...

Bachar : Aucune autre compagnie ne peut lancer depuis l'arrière d'un camion dans une forêt, ou très... en fait, pas à notre connaissance. La capacité d'avoir des propergols transportables, la capacité d'avoir un système simple, la capacité de ne pas dépendre d'infrastructures fixes pour le lancement nous donne cette option qu'on peut offrir à nos clients. C'est très pertinent pour les applications de défense. Très pertinent.

Nectar : Ouais, j'allais dire — c'est comme, je ne veux pas parler de guerre, c'est pas un bon moment pour la guerre, mais...

Bachar : Oui, exactement.

Nectar : Il semble que ce soit une très bonne chose si un pays veut lancer un satellite espion.

Bachar : À peu près. Ou si on veut réapprovisionner, reconstituer ou remplacer un satellite espion qui a été brouillé ou détruit. Parce qu'on sait tous où sont les bases de la Force spatiale. Elles sont connues. Donc être capable de lancer depuis un endroit imprévisible — ça donne, en tant que pays, plus de résilience et plus d'options, en fait, et ça permet d'être plus robuste dans l'ensemble.

Nectar : Ouais. Et c'est — je pense que c'est un bon moment dans notre conversation. Vous avez récemment remporté le prix... le prix, et vous avez longtemps martelé le message sur le besoin d'avoir — on est le seul pays du G7 sans capacité de lancement orbital souverain, non ? Le terme souveraineté est devenu très populaire, un buzzword aujourd'hui, mais vous êtes vraiment les OG dans cet espace. Donc d'abord, félicitations pour le prix. Merci. Parle-nous de ce que ça signifie pour Reaction Dynamics.

Bachar : Comme tu l'as mentionné, oui. On préconise l'importance du lancement souverain depuis les dix dernières années, et on est très heureux d'être aligné avec les priorités du gouvernement en ce qui concerne la souveraineté de lancement et l'importance de posséder cette capacité en tant que pays. Ne pas pouvoir lancer nos propres satellites signifie qu'on doit s'appuyer sur des actifs étrangers. On doit s'appuyer sur nos partenariats, qui nous ont très bien servis jusqu'ici. Mais dans un monde qui change si rapidement, il est important d'avoir cette capacité souveraine. C'est vraiment important. Donc on est très heureux parce que ça envoie un signal très fort à nos partenaires, ça envoie un signal très fort aux investisseurs potentiels à qui on parle — que c'est important, que le pays a besoin de ça. Donc voir la ministre Megan Thee faire l'annonce était vraiment très encourageant. C'est très important. Et on savait que la marée tournait, et c'est quelque chose où on n'a plus à justifier et expliquer la pertinence du lancement, parce que c'est la question à laquelle on a dû répondre le plus souvent, je dirais, au cours des dix dernières années : pourquoi a-t-on besoin d'une compagnie de fusées au Canada ? Pourquoi vous faut-il ? Quand on a SpaceX et Rocket Lab. Des compagnies extraordinaires. Des compagnies incroyables, et SpaceX a fait un travail remarquable pour réduire le coût de lancement. Et on les admire sur beaucoup de points. Mais on croit qu'on aura une solution tellement distinctive qui nous permettra de concurrencer sur ce marché malgré les géants comme SpaceX, malgré les excellentes compagnies comme Rocket Lab. Donc en offrant une telle capacité, on croit qu'on aura notre place sur le marché. Et savoir qu'on a maintenant le plein soutien, le plein appui du MDN, c'est une chose de moins dont on a à s'inquiéter.

Nectar : Ouais, il a fallu un peu un choc dans le système — un choc externe — pour réveiller un peu le pays, avec la nouvelle administration. Mais c'est évidemment une très bonne chose qu'on pousse dans ces directions. Absolument. Ouais. Comme on dit, mieux vaut être chanceux qu'habile.

Bachar : Exactement.

Bachar : Ouais, on a dû survivre à une pandémie et à une crise économique. Et avoir été là pendant neuf ans, il faut traverser beaucoup de choses pour rester en vie. Oui, avoir ce changement, c'est quelque chose qu'on accueille favorablement.

Nectar : Mais peut-être sur ce front — t'es le fondateur, PDG et CTO de la compagnie. Comment t'as fait ça, dans le sens où j'imagine qu'il y a eu plus d'une nuit où t'étais couché à fixer le plafond, oh, au milieu de la nuit — comment est-ce que cette chose va rester en vie ? Qu'est-ce qui t'a poussé à persévérer ?

Bachar : J'ai la chance d'avoir l'équipe que j'ai — c'est certain. Savoir que je ne suis pas seul à faire ça, savoir que j'ai un cofondateur extrêmement capable en Max, c'est incroyable. Je ne peux pas assez parler en bien de lui. Mais aussi avoir une équipe, avoir un fort appui — ça te donne toutes les raisons de continuer à pousser. Et notre — le plus profond — c'est ma vocation. C'est ma profession. Qu'est-ce que je ferais d'autre ? Donc c'est vraiment, quand on croit que c'est assez digne d'effort, c'est plus facile de continuer à pousser. Et ça n'aurait pas été possible sans l'équipe que j'ai, sans les investisseurs que j'ai, sans l'appui de toutes les personnes qui nous ont soutenus au tout début, quand le lancement souverain n'était pas un truc cool. Est-ce qu'on a eu des moments difficiles ? Bien sûr. On a eu des instances où on n'était pas sûrs que la compagnie allait pouvoir payer la paie — plus d'une fois. On a dû sauter des paies, malheureusement. Mais jamais, jamais, je n'ai douté que ça allait finir par être quelque chose un jour. Bien sûr, je ne veux pas parler depuis une position où on aurait accompli quelque chose — on ne l'a pas fait. Tant qu'on n'a pas atteint l'orbite, pour moi, on n'y est pas encore. Le succès pour moi, c'est atteindre l'orbite. Avant ça, c'est sans pertinence.

Nectar : Ouais. C'est la première grande étape.

Bachar : Le premier départ. Premier départ, ouais. Lancer une fusée dans l'espace, c'est impressionnant, avoir une démonstration, c'est très impressionnant. Mais atteindre l'orbite, c'est vraiment — on a construit cette compagnie pour atteindre l'orbite et lancer des satellites. Pas pour faire quoi que ce soit en dessous de ça. Pas pour faire autre chose que ça. Et c'est vraiment la priorité. Donc je ne veux pas parler depuis une position où on aurait accompli quelque chose. On n'a pas encore lancé en orbite. On doit encore faire ça. On avait besoin de toutes ces années pour préconiser et pousser, et d'un petit changement du paysage géopolitique pour vraiment davantage valider et confirmer la pertinence de ce qu'on a prôné pendant toutes ces années et pour lequel on a plaidé. Donc si c'est ce qu'il fallait, soit. Mais oui, ça n'a pas été facile, je dirais, au cours des dernières années. Mais maintenant les choses sont différentes.

Nectar : Ouais. Si on regarde... j'ai un peu suivi l'histoire de SpaceX — le livre, et il y a eu quelques livres sur eux. Et il y a clairement deux phases de la compagnie, non ? C'est comme la pré-orbite et ensuite... je pense qu'ils ont eu quatre lancements ratés.

Bachar : Ils en ont eu, oui. Correct.

Nectar : Donc...

Bachar : Ils ont eu trois lancements ratés. Le quatrième a réussi.

Nectar : C'est ça. Ouais. Donc trois, et ensuite le quatrième — mais c'était littéralement le dernier tir, non ? Il n'y avait plus d'argent en banque. M. Musk n'avait plus rien. Et c'est celui-là qui a réussi, en 2008. Et depuis, évidemment, ils ont eu des avancées techniques. Peut-être — la question de... je ne veux pas parler de TAM, mais c'est lié. C'est comme, on a mentionné que les pays se réveillent maintenant au fait qu'ils ont besoin d'avoir leur propre capacité souveraine. Correct. Donc tu seras la première compagnie canadienne à faire ça en Chine... en Inde — c'est l'objectif. Ouais. Et ensuite, l'objectif c'est d'exporter cette capacité à d'autres pays, j'imagine ?

Bachar : Définitivement, oui. Être capable — donc comment on voit l'avenir dans les cinq prochaines années ? On voit cet avenir comme un avenir où on a atteint l'orbite, où on est capable de fournir à un pays cette capacité souveraine. Mais on voit aussi un avenir où on est un exportateur de lancement à nos alliés, à des pays qui n'ont pas nécessairement cette capacité de lancement. Avoir un lancement conteneurisé signifie qu'on peut expédier des choses dans des conteneurs, atterrir en Pologne, atterrir en Lettonie, atterrir dans n'importe lequel de ces pays alliés, et lancer des satellites de là selon les besoins, ou lancer des satellites depuis ailleurs selon les besoins. Donc avoir cette capacité signifie qu'en tant que pays, on peut tirer parti de cette capacité pour renforcer nos relations avec nos alliés, donner quelque chose pour recevoir quelque chose en retour. Et c'est en fait très excitant, parce que l'espace est un domaine de plus en plus contesté. Ça va être de plus en plus stratégique. Ça va être de plus en plus demandé, je dirais. Donc avoir accès à l'orbite va être quelque chose de très important à mesure qu'on avance. Et de plus en plus — l'objectif n'est pas seulement... on veut servir le marché canadien. Il y a aussi un besoin de construire un lanceur plus grand, ce qui est quelque chose qu'on explore activement depuis les dernières années, je dirais. Mais on veut aussi se concentrer sur une chose. On ne veut pas courir avant de pouvoir marcher, et on ne veut pas marcher avant de pouvoir ramper. Donc on est maintenant dans la phase de ramper, ensuite on va commencer à marcher. Ensuite on pourra commencer à courir. Donc on est focusé au laser sur la livraison de capacités de lancement orbital, mais oui. Dès que c'est l'objectif, dès que c'est accompli, on veut être dans une position où on peut aider et soutenir nos alliés, aider et soutenir des compagnies de partout dans le monde pour atteindre l'orbite de la façon la plus efficace. Et en étant très réactif. Donc le coût est important. Il faut être abordable. Mais quand on est capable de lancer avec des délais très courts, c'est une valeur en soi qui crée de la valeur pour les clients, qui va au-delà du prix.

Nectar : Ouais, j'allais dire — parce que le KPI dont tout le monde parle, c'est le coût par kilogramme. Correct. Ce que SpaceX a fameusement été pionnier à réduire par 10 000 fois. Et vous apportez un autre élément à ça — c'est le délai de lancement, non ? Correct. Donc on parle de délais plus serrés, où c'est comme si les clients devaient prendre un numéro et attendre que SpaceX ait de la disponibilité pour les embarquer. Vous êtes capables de faire ça très rapidement.

Bachar : Et c'est comme ça qu'on tire parti de la simplicité des hybrides et de la simplicité de l'architecture globale sur laquelle on s'est concentré. La réactivité, c'est à travers toute la chaîne de valeur. C'est dans la fabrication, c'est dans l'idéation. Qu'est-ce qu'on choisit de mettre au centre ? Quelles sont les décisions de conception qu'on va prendre pour s'assurer d'être réactif ? Et ça passe par le choix des bons propergols pour que les opérations de ravitaillement puissent être réduites sur la rampe de lancement. C'est en choisissant les bonnes technologies pour que le processus de fabrication puisse être réduit. C'est en choisissant la bonne propulsion pour que le système de terminaison de vol puisse être simplifié, ce qui permet d'obtenir les papiers de réglementation et toutes les licences de lancement en moins de temps. Et aussi en s'assurant de s'intégrer avec les clients et de leur parler, pour que — OK, qu'est-ce qu'il vous faut pour intégrer votre satellite sur ma fusée ? Pour qu'on n'ait pas besoin de mois pour le faire. Donc la réactivité, c'est à travers toute la chaîne de valeur. En faisant ces choix intentionnels dès le départ, on a été capable de réduire le délai d'exécution. Et oui, le prix par kilo est important. On ne va pas embellir ça. C'est vraiment clé. Mais une compagnie de satellites — on a vu des chiffres — en moyenne, leur taux de combustion est entre un demi-million et un million de dollars par mois. Donc chaque mois de délai, c'est un coût supplémentaire. Chaque mois où le satellite n'est pas mis en orbite, c'est un mois où on ne génère pas de revenus, et c'est un mois où il faut brûler davantage. Donc en étant capable de réduire le délai, on aide les compagnies à générer des revenus plus tôt. Mais tout aussi important — cette capacité est stratégique. Donc quand on parle au MDN ou à des clients de défense, ils veulent avoir ce satellite en orbite dès que possible. Et dans certains cas, c'est sans prix. Être capable de remplacer un actif stratégique qui a été brouillé ou détruit — aucun montant d'argent ne peut remplacer ça. Donc en ayant cette capacité, on est capable d'ouvrir encore plus d'options.

Nectar : Ouais, tu ne veux pas trop révéler ta feuille de route. J'ai juste mentionné ramper, ramper, ramper d'abord. Mais au-delà, en termes de charge utile, c'est vraiment juste des satellites ? Est-ce qu'il y a autre chose que tu peux envisager ?

Bachar : Où... Ouais, seulement des satellites. On explore aussi d'autres options, je dirais, commerciales et pour des applications à double usage. Mais essentiellement tout ce qui est en dessous de la charge utile, on peut le faire. On a travaillé sur la propulsion spatiale, la propulsion guidée pour satellites. On a été sélectionné par l'Agence spatiale canadienne pour fournir un tel système pour un satellite qui devrait voler dans environ un an et demi. On travaille aussi sur le lancement pour lequel on est connu. Et on a aussi quelques autres applications qui seront annoncées ou partagées ou divulguées un peu plus tard, je dirais. Mais oui, tout ce qui est en dessous de la charge utile, c'est quelque chose qu'on fait.

Nectar : J'imagine que tu as entendu toutes les objections possibles de la part des investisseurs. C'est comme... en revenant à construire une compagnie en mode difficile. Mais tu as levé un peu d'argent de Tim Draper — l'un des, sinon le meilleur capital-risqueur. Quelles sont les leçons que tu as apprises pour convaincre les gens d'embarquer dans ce voyage très risqué ?

Bachar : Spécifiquement avec Tim ? Je dirais, sois audacieux. C'est ça, et c'est quelque chose qu'il prêche beaucoup. Tim est l'un des meilleurs investisseurs qu'on puisse jamais avoir. Excellent gars, très généreux. Mais je dirais aussi que ça nous a donné beaucoup de crédibilité. C'est une chose de croire en ce qu'on fait et de continuer à pousser pendant toutes ces années. C'est autre chose d'avoir quelqu'un d'aussi crédible que Tim pour valider la pertinence de ce qu'on fait, parce que l'espace et le lancement, c'est un domaine très technique — il n'y a pas moyen de contourner ça. Donc le chevauchement d'investisseurs qui peuvent écrire un chèque et comprendre correctement ce qu'on fait est très petit. Et la plupart de ces investisseurs, certains ont déjà investi dans d'autres compagnies. Donc on essaie — vous le savez autant que moi — certains investisseurs vont vraiment se concentrer sur le secteur et investir dans deux ou trois compagnies concurrentes. Certains investisseurs vont investir dans différents secteurs et essayer de soutenir leurs chevaux, si on veut. Et la propulsion et le lancement parallèles, ce n'est pas très courant d'avoir des investisseurs qui investissent dans plus d'une compagnie de fusées, étant donné que les fusées ont tendance à être coûteuses. Les dépenses en capital requises — le montant d'argent nécessaire pour atteindre l'orbite est généralement admis à environ cent millions de dollars. Tout ce qui est en dessous, aucune compagnie n'a atteint l'orbite avec moins, et c'est à peu près ce dont on a besoin pour atteindre l'orbite. Plus que ça, peut-être que c'est un système différent, peut-être une plus grosse fusée. Donc être capable de tirer parti de la crédibilité de quelqu'un comme Tim nous a beaucoup aidés. Et on est très heureux de l'avoir à bord.

Nectar : Ouais. Ouais. C'est excitant. Quelles sont les leçons que tu as apprises sur la levée de fonds ? Tu as mentionné être audacieux, mais quoi d'autre ?

Bachar : Je pourrais peut-être passer une heure là-dessus. C'est important d'avoir de la conviction avant de demander aux gens d'avoir de la conviction autour de ton produit. Il faut avoir de la conviction autour de ce qu'on fait. Et ça implique d'avoir — et je ne dis pas de la conviction au point du délire. Il faut en avoir un peu, mais la conviction du point de vue de la connaissance, je pense que c'est le meilleur. Au sens où on comprend le marché du lancement extrêmement bien, et on a été capables de prédire quelques tendances très intéressantes qui ont été validées à chaque fois au cours des cinq ou six dernières années. Donc comprendre le marché du lancement comme on le fait, et comprendre la technologie qu'on a construite comme on le fait, nous donne cette foi que — on construit quelque chose de digne. On construit quelque chose de pertinent, et plus important encore, on construit quelque chose qui est en demande, quelque chose dont on a besoin. On comprend cette demande. Et je n'ai pas besoin de creuser très profond. Les clients à qui on a parlé — ça a été assez... pas assez facile, mais on a largement dépassé notre poids en termes de lettres d'intention et de traction, même si on a une très petite équipe — une équipe super capable — en matière de développement des affaires. Extrêmement capable. Mais quand les clients valident et aiment ce qu'on fait, c'est ce qui compte le plus.

Nectar : Ouais.

Bachar : Les investisseurs suivront. La conviction des investisseurs est très importante, mais à la fin de la journée, on construit un produit ou un service pour servir des clients. Il faut créer de la valeur pour quelqu'un qui va acheter quelque chose de vous. Et je pense que c'est la boucle où les fondateurs très souvent vont courir après les investisseurs et construire tout leur argumentaire autour d'avoir un super pitch deck. Moi, je ne savais pas ce qu'était un pitch deck quand j'ai commencé la compagnie. Littéralement — bénissons-les — c'est Front Venture qui m'a montré ce qu'est un pitch deck, parce qu'on s'est rencontrés lors d'une présentation à Polytechnique et on a commencé à parler, et je ne savais pas ce qu'était un deck. Je ne savais pas ce qu'était un tableau de capitalisation — rien. Et pourtant j'ai fondé la compagnie. Peut-être qu'il y a des façons plus faciles de faire ça. Mais j'ai vraiment su très tôt que je devais parler à mes clients, parce que le type de produit qu'on a en tête n'est peut-être pas nécessairement ce dont on a besoin. Et ça ne veut pas dire que la technologie n'est pas digne. Ça veut dire — est-ce que je devrais me concentrer sur lancer 30 kilos en orbite ? Ou devrais-je me concentrer sur 200 ? Devrais-je me concentrer sur le lancement depuis le sol ? Et toutes ces choses ont leurs propres ensembles de capacités, mais ont leurs propres ensembles de contraintes. Et ces contraintes vont imposer un coût. Il faut comprendre quel est le niveau de confort pour les clients et qu'est-ce qu'on échange contre quoi. Donc parler à ses clients est important parce que si les clients aiment ce qu'on fait, et si on est capable de livrer sur ce qu'on fait, quand on a l'équipe et qu'on résout un problème pertinent — l'argent d'investissement va venir, ça va suivre. Ça peut prendre un an, ça peut prendre deux, ça peut prendre neuf. C'est juste une question de temps. Donc se concentrer, s'assurer d'avoir cet adéquation produit-marché est vraiment clé. S'assurer d'avoir la bonne équipe pour construire ce qu'on essaie de faire est vraiment clé. Bien sûr, il faut prendre des risques — avoir une équipe capable de performeurs capables de travailler ensemble, de résoudre un problème difficile, et d'avoir cette validation, cette confirmation qu'on fait quelque chose de pertinent de la part des clients. Une fois qu'on a ça, la levée de fonds devient facile.

Nectar : Ouais. J'adore ça. Excellents points. Je trouve que ce point de conviction — si le fondateur ne croit pas, ça va paraître dans la rencontre, non ?

Bachar : À cent pour cent.

Nectar : Donc, et pour ton point — et puis bien sûr quand on est assis dans cette chaise, il faut penser à — si j'étais moi à avoir besoin d'être convaincu. Et quoi d'autre ? La structure sous-jacente — comme je l'ai mentionné — équipe, clients. Sur ce point de conviction, de quoi es-tu le plus excité concernant la prochaine phase de cette compagnie ?

Bachar : Il y a beaucoup de choses sur lesquelles je suis très enthousiaste. D'abord, être maintenant dans une position pour démontrer ce sur quoi on travaille depuis si longtemps. Être dans une position où on peut démontrer des capacités, montrer qu'on est aussi exceptionnel que je l'ai prêché pendant toutes ces années. Donc c'est quelque chose où on va pouvoir montrer au monde une nouvelle capacité, un nouvel ensemble d'options pour que les clients atteignent l'orbite. On est très excités de grandir. On a quelques annonces vraiment cool dans les prochains mois qui vont être très excitantes. En fait, vraiment cool à partager. Je pense qu'être capable d'apporter, de livrer ces capacités de lancement à nos clients, à nos partenaires — c'est quelque chose qu'on attend avec impatience. Et tellement d'autres choses. En ce moment, je suis vraiment très concentré sur l'accomplissement de notre premier lancement avec R1, et m'assurer qu'on peut valider tous ces points importants, puis se concentrer sur R8, qui est notre lanceur orbital qu'on vise à lancer au T4 2028. Mais oui, je pense que ce dont je suis le plus enthousiasmé, c'est d'avoir enfin les ressources dont on a besoin pour se concentrer sur la construction et démontrer ce dont on a parlé pendant si longtemps.

Nectar : Ouais. Ouais. Non, chapeau. Je sens que...

Bachar : Merci. Merci.

Nectar : C'est une source de fierté nationale, ce que vous faites au sud de Montréal.

Bachar : Je dirais que le jour où on atteint l'orbite, c'est important. On est très heureux de tout, mais je pense qu'on doit encore atteindre l'orbite.

Nectar : Bon, bon. J'espère être invité à cette fête de célébration. Ce sera mon plaisir. Super. Je veux te remercier pour ton temps. Peut-être une dernière question — si les gens veulent en apprendre davantage, suivre le parcours, quelle est la meilleure façon ?

Bachar : Visitez notre site web, Reaction Dynamics — reaction.space. On a aussi une page LinkedIn, donc suivez-nous. Ça vous donnera des informations... un fil d'actualité intéressant. On publie très souvent. Et ouais. Donc restez au courant de nos nouvelles, et écoutez cet incroyable podcast.

Nectar : Super. Merci beaucoup, Bachar.

Bachar : Avec plaisir.