La nouvelle ère de la guerre avec Sam Witherspoon, PDG et cofondateur d’Anvil, une entreprise canadienne de défense

[00:00:00] De mon point de vue, les menaces n’ont jamais été aussi claires. Mark Carney l’a dit, je crois : « Si vous n’êtes pas à la table, vous êtes au menu. » Les puissances intermédiaires doivent agir ensemble, parce que si nous ne sommes pas à la table, nous sommes au menu. Dans le trouble de stress post-traumatique, il y a une dimension de blessure morale. Et cela devient un outil de premier recours, plutôt que de dernier recours.

C’est un débat moral complexe que nous devons avoir comme société canadienne et sur lequel, franchement, nous avons beaucoup de retard.

Nectar : Sam, un plaisir de te recevoir au balado. Nous sommes vraiment heureux de travailler avec cette équipe dans notre nouveau studio. Tu es donc notre premier invité ici. Comme nous en parlions avant l’enregistrement, il y a beaucoup de sujets que j’aimerais aborder. Mais je voudrais commencer par Anvil. Pour faire simple, peux-tu expliquer [00:01:00] ce qu’est Anvil et ce que l’entreprise fait?

Sam : Oui. Le problème que nous résolvons, c’est que l’information, dans n’importe quel environnement — en entreprise, mais particulièrement dans le milieu militaire — se trouve dans une multitude de silos, répartis entre différents réseaux et dépôts de données. Nous réunissons tout cela dans un seul dépôt, nous harmonisons les données selon une norme ouverte unique, puis nous les rendons accessibles dans différentes applications. Nous les appelons des applications opérationnelles : elles permettent de consulter, d’exploiter, d’analyser et de partager les données.

Du point de vue du renseignement, qui est notre principal domaine d’activité, nous fournissons des outils qui accélèrent ou automatisent des processus autrefois entièrement manuels. Il y a cinq ans, un utilisateur aurait fait ce travail à la main, sur une carte.

Aujourd’hui, l’information est prête, disponible et facile à utiliser. Pour le [00:02:00] client, cela réduit considérablement les besoins de formation. Il faut moins de temps pour former un analyste du renseignement. Cela améliore aussi beaucoup la conformité : il faut moins de temps pour superviser son travail et assurer le maintien de ses compétences.

Au bout du compte, le produit est nettement meilleur et obtenu beaucoup plus rapidement. L’exploitation et la diffusion se font presque en temps réel. Historiquement, il pouvait s’écouler des heures, voire des jours, entre l’identification et l’action. Aujourd’hui, on parle de secondes ou de minutes.

Nectar : Quelle part des données provient des processus internes, et quelle part vient de sources externes de données ou de renseignement?

Sam : C’est un mélange des deux. Le renseignement de sources ouvertes contribue désormais de façon importante à différents processus de renseignement. Cela dit, les moyens techniques nationaux — ce que nous faisons comme pays pour produire du renseignement, mais aussi [00:03:00] pour repérer ou exploiter les faiblesses de nos adversaires — comportent nécessairement une dimension classifiée.

Nous voyons donc généralement une fusion des deux, plutôt qu’un recours exclusif aux sources ouvertes ou aux données classifiées.

Nectar : Pour poser la question autrement, comment décrirais-tu la mission d’Anvil?

Sam : Depuis longtemps, depuis plus d’une décennie maintenant, nous voyons une réelle possibilité. On entend beaucoup parler de « supériorité décisionnelle » dans le marketing et le positionnement du secteur.

Pour nous, la vraie valeur, c’est d’aider le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes à combattre et à gagner. Pour cela, il faut se connaître soi-même, connaître son adversaire et connaître l’environnement opérationnel. Notre devise, ou notre raison d’être, c’est donc « la victoire par la supériorité informationnelle ».

Mais [00:04:00] fondamentalement, pour combattre et gagner, il faut comprendre l’ensemble de la situation : ses propres opérations, mais aussi l’influence qu’on peut exercer à l’extérieur.

Nectar : Penses-tu que votre entreprise devrait vendre uniquement au Canada? Y a-t-il aussi de l’intérêt à l’international?

Sam : Nous vendons dans les pays de l’OTAN, donc pas uniquement au Canada. Il y a des acteurs très dominants dans ce secteur qui, particulièrement dans le contexte politique actuel, compliquent l’accès à certains des plus grands marchés de l’OTAN. Mais cela ne veut pas dire que leur solution convient à tout le monde. Nous avons donc assez bien réussi à nous développer au-delà du Canada, avec certaines limites quant aux endroits où nous pouvons exercer nos activités.

Nectar : Nous pourrons parler un peu de Palantir. Mais puisque nous sommes sur le sujet, en quoi votre offre diffère-t-elle de celle de Palantir, au-delà du fait que vous n’êtes pas américains?

Sam : Il y a quelques différences importantes [00:05:00] que je soulignerais.

La première, c’est qu’il faut environ 30 minutes de formation pour utiliser notre outil. Ces outils haut de gamme, très complexes et très sophistiqués, sont extrêmement difficiles à maîtriser, surtout pour des équipes plus petites ou des processus moins complexes. Notre priorité a donc été de rendre le tout extrêmement facile à utiliser, avec très peu de formation, pour éviter que la formation représente le quart du temps qu’une personne passe dans son poste.

Chez nous, on parle de 30 minutes à une journée. Nous nous sommes concentrés sur environ 90 % des processus, en laissant les outils spécialisés aux utilisateurs spécialisés. Nous accordons aussi une importance énorme à l’interopérabilité : comment faire en sorte que notre solution fonctionne bien avec tous les outils [00:06:00] susceptibles d’être utilisés?

Il faut que les données circulent facilement entre les différents services. Il faut aussi s’assurer que les limites de nos propres capacités ne deviennent pas celles de la mission. Nous offrons donc des API ouvertes et une documentation complète qui permettent de transférer les données entre différents services.

Lorsqu’une capacité demandée dépasse ce que nous pouvons offrir, il s’agit souvent d’une fonction très complexe et très spécialisée. Nous veillons alors à ce que la transition vers le logiciel ou la solution qui répond à ce besoin se fasse sans difficulté. Contrairement à Palantir, nous ne voulons pas tout faire pour tout le monde.

Je ne veux pas aider Wendy’s à vendre plus de hamburgers au service au volant. Ce n’est pas mon ambition. Ce que nous voulons, c’est que la mission soit menée à bien, du début à la fin, et que notre outil ne soit ni un obstacle ni un goulot d’étranglement.

Nectar : J’aimerais revenir au moment [00:07:00] que nous vivons et à l’évolution de la guerre en général, mais c’est un vaste sujet. Pour rester sur Anvil, y a-t-il des applications au-delà du marché gouvernemental? Comment vois-tu les possibilités du côté commercial?

Sam : Nous n’avons aucune activité commerciale, et nous ne cherchons pas à en avoir.

Nectar : C’est différent de Palantir, qui essaie de vendre aux grandes entreprises.

Sam : Oui. Ils ont des produits qui ciblent directement le marché commercial. Ce n’est pas notre cas, pour plusieurs raisons. D’abord, ce n’est pas une activité dans laquelle je trouve un sens particulier. Les gens peuvent faire ce qu’ils veulent. Personnellement, cela ne m’intéresse pas beaucoup.

C’est dans la sécurité nationale et la défense que je suis le plus heureux de travailler. C’est mon domaine de prédilection. Et l’un des avantages d’être autofinancés, c’est que je peux prendre ces décisions et fixer ces règles.

L’autre aspect, [00:08:00] c’est que ce que nous développons est très particulier. Nous parlons de préparation des cibles et d’interfaçage avec des systèmes d’armes. Ce sont les problèmes que nous résolvons. Ces problèmes ne devraient pas exister dans le secteur privé. S’ils y existent, nous avons un problème bien plus grave que celui de faire croître mon entreprise.

Cette concentration sur un domaine précis — être vraiment excellents dans une chose — a été un facteur essentiel de notre parcours.

Nectar : Pour simplifier, vous construisez donc la couche de contexte de l’ensemble du renseignement militaire?

Sam : Oui.

Nectar : Qu’il s’agisse d’offensive, de défense ou de prévention, par exemple pour comprendre si un ennemi prépare une attaque?

Sam : Oui.

Nectar : Peux-tu donner quelques exemples d’utilisation? Nous parlions avant l’enregistrement du caractère sensible de ces sujets. Vous ne pouvez pas tout révéler, mais comment vos clients ont-ils utilisé [00:09:00] vos produits?

Sam : L’exemple typique serait une opération de combat majeure — ce à quoi le Canada ne participe pas actuellement, soit dit en passant.

Dans ce scénario, de nombreux capteurs transmettent de l’information. Il y a de la vidéo en continu, des capteurs aéroportés de suivi des cibles mobiles au sol, ou GMTI, et des capteurs spatiaux infrarouges, ou OPIR, par exemple. Toute cette information arrive chez un analyste du renseignement. On lui demande d’identifier une activité ennemie potentielle, de la comparer aux comportements attendus de l’ennemi, puis de déterminer ce que celui-ci est probablement en train de faire.

L’analyste transmet ensuite son évaluation et les informations pertinentes aux dirigeants pour qu’ils décident comment agir. Il faut donc capter, comprendre, décider et agir.

Nectar : Un peu comme la boucle [00:10:00] OODA?

Sam : Exactement. Observer, orienter, décider, agir. Ce sont différentes versions de la même séquence.

Fondamentalement, la façon dont toute cette information arrive sur le bureau de l’analyste, et sa capacité à la fusionner aussi près que possible du temps réel, détermineront le résultat de la décision prise et de l’action qui en découle.

Nous avons travaillé très fort pour résoudre ce problème de bout en bout pour la grande majorité des utilisateurs. Tu demandais un exemple : un officier du renseignement reçoit des données de différents capteurs. Comment les combine-t-il et les recoupe-t-il pour déterminer qu’il s’agit d’un char ennemi, plutôt que du camion d’un civil ou du tracteur d’un agriculteur dans son champ?

La façon de prendre [00:11:00] ces décisions a des conséquences réelles. Quelle information avons-nous? Qu’avons-nous fait pour obtenir du renseignement corroborant, ou des sources secondaires et tertiaires, afin de pouvoir affirmer avec une grande confiance qu’il s’agit d’un T-90 qui se déplace sur le théâtre des opérations, plutôt que d’un agriculteur qui laboure son champ?

Ce sont des questions absolument essentielles. Nous avons travaillé très fort pour que l’analyste dispose de tous les outils nécessaires pour y répondre correctement. La décision qui suit et l’action entreprise peuvent alors être justifiées et considérées comme fiables.

C’est le cas d’utilisation sur lequel nous travaillons depuis des années : comment arriver le plus rapidement possible à cette action, tout en la documentant, en conservant la chaîne de traçabilité et en comprenant comment nous y sommes arrivés? Il faut pouvoir justifier la décision, la réexaminer et savoir exactement ce que nous savions, et à quel moment.

Nectar : [00:12:00] C’est drôle de penser au milieu militaire comme à une industrie traditionnelle, mais j’imagine qu’il l’est encore largement. Anvil apporte donc en quelque sorte la technologie et l’IA à ses clients, au gouvernement. Avez-vous profité de cette vague?

J’imagine qu’aujourd’hui, vos clients vous demandent : « Et cette histoire d’IA? » Et que vos produits peuvent maintenant faire beaucoup plus. Comment utilisez-vous ces nouveaux outils et comment expérimentez-vous avec eux?

Sam : Je pense qu’on sous-estime actuellement beaucoup de risques liés à l’adoption de l’IA.

Quand on parle des différentes entreprises, des différentes approches et, franchement, des différents principes moraux, des différentes éthiques et des lignes rouges à ne pas franchir, nous considérons depuis longtemps qu’une grande partie [00:13:00] de notre travail est comparable à un système d’armes, même si ce n’en est pas directement un.

Ce que je veux dire, c’est que plus le processus est automatisé, plus la fusion des informations sous-jacentes devient opaque pour l’utilisateur, plus celui-ci risque d’accepter telle quelle la recommandation finale ou le résultat proposé par le système.

Un bon exemple : si vous avez utilisé Claude Code ou l’équivalent de ChatGPT, vous ressentez presque immédiatement la tentation de contourner tous les contrôles d’autorisation et les processus d’approbation. On va beaucoup plus vite si on donne une approbation générale et qu’on dit : « Produis le prochain résultat, et je vais le regarder. »

Le problème, c’est que notre résultat final [00:14:00] n’est pas du logiciel. C’est une décision de ciblage qui peut entraîner la destruction, la perturbation ou la neutralisation de l’ennemi. Lorsque toute la réflexion derrière cette décision devient invisible pour l’utilisateur, cela a un coût.

Il existe un principe économique — je vais massacrer le nom de son auteur, vous pourrez le vérifier — selon lequel plus une chose devient facile à faire, plus nous finissons, paradoxalement, par la faire.

Nectar : Le paradoxe de Jevons.

Sam : Le paradoxe de Jevons. Merci. Il deviendra donc de plus en plus facile de tuer à mesure que nous introduirons davantage d’autonomie. Et cette discussion comporte des compromis.

Dans le trouble de stress post-traumatique, il y a une dimension de blessure morale liée à ces décisions. Nous y sommes très attentifs et sensibles. [00:15:00] Le problème, c’est que si on retire ce coût et ces conséquences, nous le ferons de plus en plus. Cela deviendra un outil de premier recours, plutôt que de dernier recours.

C’est un débat moral complexe que nous devons avoir comme société canadienne. Et, franchement, nous avons beaucoup de retard.

Nectar : C’est peut-être une bonne façon d’aborder ce sujet. Tu es aux premières loges pour voir ce qui se passe dans la guerre moderne. Nous ne parlons pas de jeux vidéo.

J’ai l’impression que la guerre en Europe de l’Est a été le catalyseur. Nous voyons pour la première fois des drones ou des véhicules autonomes agir sans intervention humaine. Comment cela a-t-il évolué à tes yeux ces dernières années?

On dirait que nous n’en sommes qu’au début, comme si nous venions d’inventer le char d’assaut, à l’époque de la Première Guerre mondiale.

Sam : Il existe actuellement au [00:16:00] Canada une interdiction très claire concernant l’utilisation ou le déploiement de systèmes d’armes létaux autonomes. C’est interdit. C’est une ligne rouge que nous avons dit ne pas vouloir franchir.

Nectar : Mais si nous ne le faisons pas et que nos ennemis le font…

Sam : « Ils seront utilisés contre nous », c’est la prochaine remarque, effectivement. Ils seront utilisés contre nous. Comme société, il est donc impératif que nous, Canadiens, commencions à discuter de cette question et à comprendre toutes les dimensions morales des systèmes d’armes létaux autonomes.

Voulons-nous qu’ils soient utilisés contre nous sans avoir de capacité de dissuasion de notre côté? Avons-nous une autre limite à fixer? L’attention récente portée à la défense nous donne l’occasion, comme société, d’affronter ces questions et d’y répondre collectivement.

Il faut éviter de simplement renvoyer cela à une discussion de politique publique [00:17:00] derrière des portes closes, ou presque. Amenons le sujet dans l’espace public. Ayons ce débat. Nous pourrions dire : « Non, c’est une ligne rouge que nous ne franchirons jamais. Nous maintiendrons cette position morale », potentiellement au prix de milliers de vies canadiennes.

Ou bien : « Nous le ferons, mais en dernier recours. » Ou encore : « Voici les étapes qui permettraient de justifier moralement l’utilisation future de ces armes. »

C’est comparable à la non-prolifération nucléaire. Nous avons pris des décisions semblables par le passé : les armes chimiques, les mines terrestres. Dans de nombreux cas, nous avons jugé que le préjudice moral dépassait les avantages. J’ai l’impression que nous n’avons pas eu cette discussion au même degré dans la société canadienne.

Nectar : Oui, parce que l’ancienne façon de faire la guerre change vraiment. Quand on regarde ce qui se passe, on voit un avion à 50 millions de dollars et, de l’autre côté — j’oublie le terme exact — des véhicules [00:18:00] conçus pour être perdus au combat, comme un drone à 2 000 dollars.

Sam : Oui, 2 000 dollars.

Nectar : Et on peut en envoyer un essaim. C’est complètement différent comme façon d’opérer. Ce qui m’intéresse dans la mission d’Anvil, c’est que vous fournissez cette couche de renseignement qui permet au gouvernement canadien de se préparer.

On dirait que ce que vous construisez depuis… tu disais 13 ans?

Sam : Entre 11 et 13 ans, selon le moment où on situe le changement d’orientation.

Nectar : On dirait que votre entreprise a été conçue pour le moment actuel. Quand tu l’as créée, est-ce ce que tu imaginais? Aujourd’hui, on regarde les manchettes et on pense immédiatement à Anvil.

Sam : Non, pas du tout. Quand j’ai créé l’entreprise, mon intention était de résoudre un problème très concret que j’avais vécu dans la fonction publique.

[00:19:00] Nous recevions des millions de pages de documents papier qui constituaient le dossier des décisions prises, le dossier de preuve dans ce contexte. Le problème, c’est qu’ils étaient pratiquement inutilisables.

Des millions de pages dans des boîtes d’archives, impossibles à rechercher et difficiles d’accès. Je ne pouvais même pas les mettre dans Excel pour les examiner de façon élémentaire. Le problème initial était donc : comment les convertir simplement en format électronique pour pouvoir en faire quelque chose d’utile et travailler avec davantage de rigueur?

Ironiquement, je n’ai jamais réussi à résoudre ce problème pour l’organisation où je travaillais. Mais par la suite, la technologie a trouvé d’autres [00:20:00] applications dans les milieux militaires, la police nationale et la sécurité publique, où nous avons eu beaucoup plus de succès.

Nectar : J’ai grandi dans les années 1980, et l’un de mes films préférés était Hard to Kill, avec Jean-Claude Van Damme. Un classique. C’est un peu la devise d’Anvil, non?

Sam : Oui.

Nectar : J’ai du mal à imaginer un défi plus difficile : s’autofinancer tout en vendant dans un secteur réputé pour la complexité de ses processus d’approvisionnement. Peux-tu nous raconter les débuts, comment vous vous êtes autofinancés et comment vous avez obtenu vos premiers contrats?

Sam : Notre premier client payant était en fait Steelcase, le fabricant américain de mobilier de bureau. Nous avions développé un logiciel de gestion des connaissances qui transcrivait l’audio. Ils envisageaient de l’intégrer aux [00:21:00] salles de réunion pour transformer du mobilier traditionnel en une solution SaaS. Cela leur aurait permis de facturer un abonnement et de générer des revenus récurrents à partir d’une table de conférence. Pour un fabricant de mobilier de bureau, je trouve l’idée assez intéressante sur le plan commercial.

Finalement, cela n’a mené à rien. Nous avons été payés pour deux projets pilotes. Mais cela nous a montré une voie : générer des revenus de services, les réinvestir dans le produit et commencer à construire ce que nous voulions réellement développer.

C’est ainsi que nous avons compris qu’en travaillant étroitement avec le client et en comprenant ses problèmes — souvent mieux que lui-même —, nous avions une réelle possibilité de livrer le produit que nous voulions créer.

Ensuite, nous avons travaillé avec la GRC et remporté un important contrat avec [00:22:00] USSOCOM. Paradoxalement, c’est l’un des éléments qui nous ont permis d’entrer sur le marché canadien de la défense. La suite appartient à l’histoire. Mais c’est d’abord et avant tout notre activité de services qui a financé l’essentiel de notre travail.

Nectar : Je sais que tu as parlé des difficultés de l’approvisionnement public. Je ne veux pas raviver de mauvais souvenirs, mais obtenir le gouvernement canadien comme client est notoirement difficile. Dans les grandes lignes, comment avez-vous réussi?

Sam : J’avais quelques atouts particuliers. D’abord, mon habilitation de sécurité était encore valide. Cela m’a permis d’entrer très rapidement comme sous-traitant. Cette habilitation a accéléré mon intégration, ainsi que celle de quelques collègues, auprès du client.

[00:23:00] Ensuite, nous avions un excellent client de référence : USSOCOM. Le Canada aime savoir que vous avez déjà un autre client à l’extérieur du pays. C’était donc un autre avantage : nous avions déjà fait ce travail, pour une organisation extrêmement performante.

Enfin, avec le recul, je pense que mon parcours était assez particulier et pertinent. Je ne l’aurais pas décrit ainsi à l’époque, mais il me permettait d’apporter une réelle valeur dès le premier jour, plutôt que d’arriver comme un consultant généraliste.

Nectar : Quel était ce parcours?

Sam : J’ai un diplôme en génie et un diplôme en droit, et j’avais déjà travaillé en sécurité nationale. Cette combinaison [00:24:00] rendait mon argumentaire assez simple : « Je suis particulièrement bien placé pour comprendre les exigences réglementaires et les obligations de conformité, tout en livrant une solution technique qui les respecte. Vous n’avez pas besoin d’embaucher trois ou quatre personnes pour répondre à toutes ces questions. Une seule personne peut le faire. »

À nos débuts, les budgets de défense étaient serrés. Il fallait être efficaces. Il fallait faire autrement que de lancer des sommes énormes sur des solutions potentielles. Pour mettre le pied dans la porte, une personne devait porter trois chapeaux.

Nectar : Qu’est-ce qui a changé? Nous voyons maintenant un afflux massif de capitaux dans la défense canadienne, et beaucoup de fonds se créent. Est-ce simplement la prise de conscience que nous vivons dans un monde multipolaire et que le Canada doit mieux pouvoir se défendre? Est-ce ce qui nous pousse à augmenter les dépenses de défense en proportion du PIB et qui a [00:25:00] débloqué la situation? Comment le vois-tu de ton côté?

Sam : De mon point de vue, les menaces n’ont jamais été aussi claires. Nous vivons dans un monde où, comme Mark Carney l’a mieux formulé que presque tout le monde : « Si vous n’êtes pas à la table, vous êtes au menu. »

Le premier ministre a clairement exprimé sa volonté. Nous reconstruisons la base industrielle souveraine de défense du Canada. Ce qui a changé, fondamentalement, c’est que le gouvernement envoie un signal fort : nous allons acheter canadien en priorité.

Nous allons donner la priorité à la reconstruction de l’industrie canadienne de la défense. Ce sont des paroles que nous n’avions pas entendues depuis très longtemps. Je trouve formidable que nous prenions cela au sérieux et que nous comprenions les menaces [00:26:00] auxquelles le monde est confronté.

Il n’y a jamais eu de période plus dangereuse de mon vivant, en tout cas. Et j’ai vécu le 11 septembre. Pour moi, pour mes enfants, c’est probablement la période la plus inquiétante. C’est une époque assez folle. Mais c’est aussi une réelle occasion.

Les défis restent considérables. Les rouages du gouvernement essaient encore de déterminer à quoi ressembleront ce nouveau rythme et cette nouvelle vitesse. Il faut beaucoup de temps pour faire changer de cap un navire de cette taille. Je suis optimiste, mais seul le temps nous dira ce qu’il en est.

Nectar : Il reste beaucoup de changements à faire pour devenir une vedette rapide. Vois-tu une possibilité pour les [00:27:00] startups? On parle beaucoup de startups de défense. À mes yeux, tu représentes vraiment l’exemple canadien d’une startup de technologies de défense qui a réussi.

Y a-t-il des idées reçues ou des pièges à éviter pour les fondateurs du secteur qui nous écoutent?

Sam : J’ai quelques préoccupations concernant l’effervescence actuelle du marché de la défense. La première, c’est que beaucoup de gens arrivent en pensant avoir une capacité dont on a besoin, sans avoir jamais parlé à leur client potentiel.

Ils ne comprennent pas vraiment les exigences. Ils viennent parce qu’ils ont entendu dire qu’il y avait de l’argent, plutôt que parce qu’ils ont vécu un problème qui mérite d’être résolu. Il y a presque un sentiment de droit acquis : « Un contrat [00:28:00] gouvernemental m’est dû », plutôt que : « Je dois mériter le droit de travailler pour le gouvernement du Canada et de le servir. »

Cela m’inquiète, parce que cela crée des attentes étranges. Mais cela ralentit aussi tout le système lorsqu’on reçoit, des centaines ou des milliers de fois par année, des propositions de solutions complètement déconnectées des besoins réels du gouvernement, du ministère de la Défense nationale ou des Forces armées canadiennes.

Je ne parle au nom d’aucune de ces organisations, mais c’est un problème persistant que j’observe. Mon autre préoccupation concerne la mentalité traditionnelle des startups : « Je vais avancer vite, créer rapidement des prototypes et itérer. »

Cela peut probablement fonctionner dans certains domaines. Les drones conçus pour être perdus au combat en sont un bon exemple. Ce marché s’est largement banalisé. Construire un [00:29:00] prototype, le déployer, le tester, recueillir les commentaires et recommencer peut y être une bonne approche.

Mais lorsqu’on parle de décisions qui risquent réellement de coûter la vie à des Canadiens ou de détruire, perturber ou endommager des cibles adverses, « avancer vite et casser des choses » devient une mentalité très risquée et dangereuse. Je ne pense pas qu’une personne vraiment sérieuse aborderait cela de cette façon.

Nous parlons aussi de la blessure morale des soldats que vous équipez. C’est une réelle préoccupation pour moi. Arriver en disant : « J’ai une idée à moitié développée. Lançons-la, déployons-la et voyons ce qui se passe », c’est très dangereux.

Nectar : Tu me sembles quand même quelqu’un d’intense, qui a probablement essuyé beaucoup de refus. Tu n’as peut-être pas cassé des choses, mais tu as certainement avancé vite, avec [00:30:00] intensité. D’où viennent ces traits de caractère? Qu’est-ce que d’autres pourraient retenir de ton parcours?

Sam : Mon grand-père m’a donné une plaque — j’en ai déjà parlé — portant une citation de Calvin Coolidge sur la persévérance. C’est un peu notre devise : nous allons persévérer malgré les obstacles et malgré les difficultés.

Nous sommes à Montréal. J’ai regardé le Bloc parler du fait qu’il n’y aurait pas de référendum sur la souveraineté avant que Trump quitte ses fonctions. C’est une manœuvre politique très habile. Nous comprenons tous ce qu’ils veulent dire.

Mais cela illustre aussi la pensée à court terme et la mémoire courte de l’électorat canadien. La défense ne sera pas toujours une priorité. Nous reviendrons aux périodes de budgets serrés, [00:31:00] et il y aura deux types d’entreprises : celles qui auront prospéré pendant l’abondance des dépenses de défense, et celles qui auront construit des entreprises durables, capables de survivre et de soutenir les Forces armées canadiennes pendant les décennies à venir.

J’aspire à appartenir à la deuxième catégorie. Nous voulons être encore là dans 30 ou 50 ans, toujours à livrer et à produire. Le risque de l’afflux actuel, c’est cette mentalité de ruée vers l’or. C’est très dangereux. Beaucoup de gens vont en souffrir.

Nectar : Quelle est l’expression? On découvre qui nage nu quand la marée se retire.

Sam : Exactement.

Nectar : Il faut donc bâtir une entreprise sur des bases solides, avec des flux de trésorerie stables. C’est un problème que je vois aussi : nous recevons beaucoup de propositions de startups de technologies de défense. Mais que se passe-t-il quand la musique s’arrête? C’est difficile, et je pense que ton conseil est bon.

[00:32:00] J’aimerais revenir au produit. Je passe d’un sujet à l’autre, mais comment utilisez-vous l’IA aujourd’hui? Je voudrais aussi relier cela à la discussion actuelle sur la souveraineté. Si on doit envoyer toutes ses données à un siège social en Californie, j’imagine que cela vous oblige à faire des arbitrages.

Sam : La plupart de nos logiciels fonctionnent sur des réseaux isolés, détenus et exploités par le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes. Nous sommes donc un peu une exception : notre solution n’est pas conçue autour du nuage.

Nous ne vendons pas un service infonuagique et nous n’hébergeons pas les données. Cela nous distingue. Le choix du modèle et de la façon de l’utiliser relève donc d’une décision de politique interne que le ministère et les Forces doivent prendre, puis nous communiquer.

Cela nous a amenés à développer une certaine résilience : le modèle [00:33:00] à la mode peut changer. Nous avons dû construire des systèmes qui permettent de remplacer à chaud le modèle qu’ils souhaitent déployer.

Concernant l’utilisation de l’IA, nous avons eu des expériences assez divertissantes, particulièrement pendant des exercices. Nous avons observé le problème dont je parlais : les gens arrêtent rapidement de réfléchir et se disent : « Le système a fait cette recommandation, donc elle doit être bonne. »

C’est humain. Nous prenons le raccourci, la voie la plus facile, quand c’est possible. Nous avons aussi constaté que les gens commencent très vite à utiliser les modèles pour se divertir pendant les périodes creuses. Et il y en a toujours.

Nous avons vu des poèmes absurdes et des nouvelles être écrits. Cela ne se produisait pas sur des systèmes opérationnels, mais, par exemple, dans le cadre d’exercices prolongés. [00:34:00] C’est amusant, mais cela montre aussi qu’il reste des questions sur la façon dont nous voulons réellement utiliser ces outils.

Nous les voyons comme des leviers. Le gouvernement peut pousser le levier et dire : « Je veux une prise de décision entièrement automatisée », ou le ramener en arrière et dire : « Nous ne voulons aucune prise de décision automatisée. » Notre rôle consiste à leur donner ce levier. C’est à eux de décider comment l’utiliser.

Ce n’est pas à nous d’imposer cette limite. Ils doivent avoir cette discussion et prendre cette décision. Notre travail, c’est de leur permettre de la mettre en œuvre facilement, avec le moins d’intervention possible de notre part, afin qu’ils puissent faire un choix éclairé. Mais nous avons aussi l’obligation de les informer des risques.

Nous le faisons très souvent.

Nectar : Cela mène justement à ma prochaine question. J’imagine que cette discussion change constamment. « Peut-être devriez-vous utiliser un modèle de Google, d’Anthropic [00:35:00] ou un de ces nouveaux modèles chinois à poids ouverts. » Aujourd’hui, il faut utiliser les modèles les plus avancés dans une certaine mesure, sinon on risque de prendre du retard. Comment abordez-vous cette discussion avec vos clients?

Sam : Nous leur parlons des risques que nous percevons et de notre propre posture de sécurité concernant ces modèles. C’est une discussion ouverte et continue. Je ne veux pas donner l’impression qu’une décision définitive a été prise.

Nectar : De toute façon, cela change toutes les deux semaines.

Sam : Notre philosophie, c’est que cette discussion doit constamment évoluer. Nous travaillons très fort sur un point que nous continuons de défendre : qu’il s’agisse de systèmes d’armes létaux autonomes ou simplement de l’utilisation de grands modèles de langage, la première étape est de disposer de bons jeux de données d’évaluation de référence, annotés par des humains.

Cela permet de bien mesurer les effets [00:36:00] du choix d’un modèle de Cohere, d’Anthropic ou d’OpenAI.

Il faut pouvoir évaluer automatiquement les performances d’un modèle et dire : « Voici les compromis, voici les avantages. » Cela doit se faire à grande échelle, avec des données annotées et évaluées par des humains. C’est ce qui nous permet de déployer rapidement et efficacement de nouvelles capacités.

Pour les systèmes d’armes létaux autonomes, c’est la même chose. Avant de déployer un système, il faut disposer des données de tous les capteurs dans le contexte approprié, avec une véritable décision de ciblage à la fin, afin de pouvoir dire : « C’est sécuritaire selon notre définition. »

Cette définition reste à établir. Mais si nous voulons aller dans cette direction, il faut discuter du cadre dans lequel ces capacités seront testées, évaluées et déployées.

Tout commence par des données de référence annotées, surveillées et évaluées par des humains, [00:37:00] dans le contexte où le système est censé fonctionner. Nous faisons avancer cette discussion depuis près d’une décennie. Si vous voulez déployer un modèle, vous devez pouvoir mesurer ses performances.

Nectar : C’est intéressant. Du côté gouvernemental — nous pourrons peut-être couper cette question —, je voudrais te poser la classique question de la baguette magique. Si tu pouvais changer une chose, dans l’approvisionnement ou ailleurs, pour rendre nos forces de défense plus efficaces, compte tenu de tous les investissements qui arrivent dans ce secteur, que changerais-tu?

Sam : Bonne question. Je donnerais un coup de baguette magique au public canadien pour faire mûrir rapidement notre discussion sur ce que nous attendons des Forces armées canadiennes [00:38:00] en notre nom. Où voulons-nous qu’elles soient? Quelles missions voulons-nous qu’elles accomplissent, et lesquelles ne voulons-nous pas leur confier?

Il y a actuellement beaucoup de débats sur le F-35. Faut-il l’abandonner? Faut-il conserver ceux que nous avons achetés et reçus? Faut-il poursuivre l’acquisition? Ce qui manque dans cette discussion, selon moi, c’est la question suivante : quel rôle le Canada veut-il jouer dans le monde?

Le F-35 est une plateforme remarquable. Il est incontestablement la meilleure plateforme disponible pour le Canada. Mais avons-nous besoin d’une capacité de première frappe? Avons-nous besoin d’un chasseur furtif? Le Canada a-t-il déjà participé à un conflit où il a tiré en premier?

Nous devons définir notre place dans le monde. Et le public canadien doit rapidement [00:39:00] mieux maîtriser cette discussion, parce que nous ne l’avons pas.

Quelle est notre place dans le monde? Je pense que le premier ministre a fait un travail remarquable pour lancer cette réflexion. Son discours à Davos et ses propos sur les puissances intermédiaires étaient excellents. Ce qui n’a pas encore mûri, c’est la discussion qui en découle, celle que les Canadiens devraient avoir autour de la table.

Tout le monde a aimé le formidable discours de Mark Carney à Davos. On en a parlé au souper. Mais nous n’avons pas poursuivi la réflexion : allons-nous vraiment prendre cela au sérieux et comprendre les sacrifices nécessaires? Ou allons-nous continuer à vivre confortablement dans la forteresse nord-américaine sans réfléchir à ce que cela implique?

Nectar : Pour revenir un instant à la technologie, je trouve que ce sont des entreprises comme la vôtre qui nous aideront à traverser cette période, quoi qu’il arrive. Nous ne pouvons pas compter uniquement sur les anciennes façons de faire. Nous avons besoin des personnes les plus [00:40:00] compétentes pour travailler avec ces technologies.

Je ne peux pas vraiment répondre à ta question. Je ne suis pas suffisamment outillé pour me prononcer, mais je pense que tu soulèves un bon point.

Quelle est donc ton ambition pour Anvil? Après dix ans, vous avez atteint une certaine taille, mais on a quand même l’impression que vous ne faites que commencer et que vous êtes faits pour le moment actuel. Avez-vous défini une vision plus large de votre avenir?

Sam : Notre intention est de rester le partenaire de confiance et les experts dans ce que nous faisons le mieux : la gestion des connaissances et de l’information au service de la production de renseignement.

Nous nous sommes aussi étendus au soutien des opérations et de la planification. Nous intégrons davantage de types [00:41:00] de données et de sources qui ne seraient pas traditionnellement considérés comme liés au renseignement.

Notre ambition, c’est d’être les meilleurs dans ces domaines. Et comme je le disais, l’un des avantages de l’autofinancement, c’est que si quelque chose ne me donne pas envie de me lever le matin ou ne m’enthousiasme pas, j’ai le luxe de dire : « Voici les problèmes que je veux résoudre. »

Cela signifie aussi renoncer à tous les autres problèmes que nous n’avons pas à résoudre. Tu me demandais ce qui nous distingue : je pense que c’est une autre différence. Nous n’avons pas à résoudre tous les problèmes. Nous pouvons nous concentrer sur ceux pour lesquels nous possédons une expertise exceptionnelle et particulière.

Cela a été un véritable avantage. Nous n’avons pas à détourner notre attention pour régler un problème chez Wendy’s ou chez Steelcase. Nous avons pu laisser tout cela de côté et nous concentrer précisément sur les problèmes qui nous passionnent.

Nectar : [00:42:00] Tu as dit quelque chose qui m’a marqué : nous vivons une période très dangereuse. Je ne veux pas tomber dans le catastrophisme, parce que c’est humain de parler de tout ce qui pourrait mal tourner. Qu’est-ce qui te rend optimiste pour l’avenir? Qu’est-ce qui t’enthousiasme?

Sam : Je pense que nous sommes à un moment très stimulant de l’histoire canadienne. Peu importe ce que nous réservent les prochaines années, des livres seront écrits sur cette période.

Dire que nous vivons l’histoire ou que nous traversons une époque historique, c’est une évidence. Mais je pense que cette période est vraiment particulière pour le Canada. C’est un moment de grande transition et de changement. Historiquement, ces périodes ont aussi été porteuses d’un potentiel énorme et de grandes possibilités.

Je suis donc optimiste quant à la [00:43:00] trajectoire de notre pays. Je pense qu’elle est très solide. Ce sera difficile, nous le savons tous intuitivement. Mais voir les Canadiens se rassembler et dépasser les clivages politiques comme nous n’en étions probablement pas capables auparavant, c’est encourageant.

Même pendant la COVID, la politique semblait malheureusement encore jouer un rôle. Aujourd’hui, c’est une période assez inspirante pour être Canadien, et cela m’enthousiasme. Nous avons un potentiel énorme devant nous.

Nectar : Cela ressemble vraiment à un réveil. Je pense qu’on l’a déjà dit : la meilleure chose qui soit arrivée au Canada, c’est cette nouvelle administration américaine, qui nous a donné un coup de pied aux fesses et a réveillé le pays, pour le meilleur et pour le pire.

C’est un bon moment pour conclure, mais je voudrais demander : y a-t-il quelque chose que vous cherchez? Vous embauchez beaucoup en ce moment. Si des gens veulent vous envoyer leur CV…

Sam : [00:44:00] Absolument. Envoyez-moi un message. Je suis très facile à trouver sur LinkedIn. Si vous n’arrivez pas à m’y trouver, vous ne méritez probablement pas un poste dans une entreprise de renseignement!

Plusieurs startups m’ont aussi contacté pour me demander conseil. Je suis tout à fait disposé à leur consacrer du temps et à leur dire ce que je ferais ou ne ferais pas.

Préparez-vous toutefois à ce que mon premier conseil soit : « N’entrez pas dans l’industrie de la défense. Trouvez d’abord un client ailleurs. Faites vos premières erreurs et assurez-vous de bien comprendre le problème que vous voulez résoudre. »

Mais je suis heureux de discuter et de vous dire ce que vous voulez savoir, dans les limites que la loi m’impose. Je suis ouvert à ces conversations avec tout le monde.

Nectar : N’hésitez donc pas à le contacter. Tu as mentionné vos plans de recrutement. Certains chiffres sont publics, non? Combien de personnes cherchez-vous à embaucher?

Sam : Je pense que nous venons de franchir le cap des 100 employés, ou que nous sommes sur le point de le faire. Comme nous sommes [00:45:00] autofinancés, nous grandissons par grandes vagues. Nous sommes sur le point d’entrer dans une phase de consolidation, parce que la dernière vague était importante.

Je pense que nous avons embauché 25 ou 30 personnes d’un coup. Nous allons consolider pendant un mois ou deux, stabiliser l’équipe et nous assurer que tout le monde est bien intégré. Cela reflète aussi le fonctionnement des contrats. Nous ne sommes pas une entreprise SaaS où de nouveaux clients s’inscrivent tous les jours et où la croissance est continue.

Nous grandissons par paliers. L’un des avantages de l’autofinancement, c’est que nous grandissons selon nos moyens. L’un des inconvénients, c’est cette croissance par paliers. Si on prend assez de recul, cela ressemble quand même à une ligne… mais c’est une blague un peu bête.

Nous grandissons vraiment par vagues, et nous venons d’en connaître une grosse. Je sais qu’il reste plusieurs postes ouverts. Nous sommes donc toujours heureux d’avoir des nouvelles de candidats. Mais une phase de consolidation [00:46:00] s’en vient pour intégrer l’équipe.

Nectar : J’imagine que des gens vous courent après en disant : « Prenez mon argent! » Avez-vous réfléchi à votre structure de capital à long terme? J’imagine que vous évaluez cela selon les occasions et que cela peut changer. Mais avez-vous réfléchi à ce qui serait le mieux à moyen terme pour Anvil?

Sam : J’ai appris depuis longtemps à ne jamais dire jamais. Nous avons apprécié la liberté que nous donne l’autofinancement. Cela ne change pas le fait que nous voyons à l’horizon d’importants investissements en recherche et développement. En modifiant notre structure de capital, nous pourrions peut-être réaliser dès maintenant certaines choses prévues plus tard dans notre feuille de route.

Mais je reste préoccupé par le fait que les activités dans la défense se prêtent mal au modèle traditionnel du capital de risque. Je ne peux pas dire : « Donnez-moi [00:47:00] un dollar, et je peux le transformer de façon fiable en 1,10 $ ou en 1,13 $. » Je ne peux pas tracer cette trajectoire pour un investisseur traditionnel en capital de risque.

Même dans le meilleur des cas, il y a 32 clients potentiels sur Terre pour notre logiciel. Ce sont les pays de l’OTAN. Retirez-en quelques-uns parce que nous les avons déjà comme clients. Retirez-en d’autres parce que nous ne les aurons jamais. Il nous reste probablement 27 ou 28 clients potentiels.

Le marché total est limité. C’est un jeu à somme nulle. Si nous ne remportons pas un marché, il disparaît pour nous. Si quelqu’un d’autre l’obtient, il ne reste rien.

C’est l’une des rares industries où je peux dessiner sur un coin de napkin exactement ce que représente notre marché total. Nous pouvons multiplier ce chiffre par 0,3 et demander : « Pensez-vous encore que c’est un excellent investissement? »

Chacun [00:48:00] de ces pays a son propre cadre d’approvisionnement et ses propres champions nationaux qu’il souhaite développer. On peut donc probablement encore diviser ce chiffre par deux avant même de commencer la discussion.

C’est une industrie extrêmement complexe et désordonnée, où les cycles de vente sont étranges et où les prévisions sont presque impossibles. Je ne pourrais pas regarder quelqu’un dans les yeux et lui dire avec confiance : « Donnez-moi un dollar, et j’en ferai 1,13 $. »

Dans mon esprit, c’est pourtant le modèle historique du capital de risque : transformer votre argent en davantage d’argent. Je ne suis pas convaincu que quiconque puisse le faire…

Nectar : Mais il existe d’autres sources de financement. Ce n’est pas seulement le capital de risque.

Sam : Oui. Nous utilisons déjà le financement de contrats auprès de nos banques, avec les clauses bancaires qui s’y rattachent.

Mais il y a aussi l’autre côté : il y a deux ou trois ans, nous avons presque perdu nos services bancaires parce que nous travaillions dans la défense. Comme les temps ont changé!

[00:49:00] C’était pourtant la réalité il y a deux ou trois ans. Nous n’avions pas non plus accès à différentes sources de financement gouvernemental. Le changement a donc été énorme, et il est positif. Mais il est encore tôt pour savoir si tout cela se traduira concrètement…

Nectar : Il reste du travail. Sam, je pourrais probablement te retenir encore une heure, mais je vais essayer de ne pas abuser de ton temps. Une dernière question : tu as expliqué comment te contacter, mais pour les gens qui veulent suivre le parcours d’Anvil, quelle est la meilleure façon?

Sam : En raison de notre secteur d’activité, nous ne sommes pas très présents sur les réseaux sociaux. Le meilleur endroit, c’est clairement LinkedIn. Nous y avons une présence.

Par nécessité, nous n’y partageons pas la majeure partie de notre travail. Mais c’est le canal le plus direct. Comme tu l’as constaté, tu peux m’envoyer un message sur LinkedIn ou un courriel, et je suis heureux de discuter. Je suis aussi transparent que je peux l’être.

[00:50:00] Dans le renseignement, il existe depuis longtemps un principe : aucune rencontre n’est inutile. J’y crois fermement. Je suis toujours prêt à discuter avec quelqu’un. Si vous voulez en savoir plus, je suis heureux de parler avec vous.

Nectar : Merci pour ton temps.

Sam : Merci.

Nectar : Voilà, c’était la première prise, donc…

Sam : Bon, il faut tout recommencer!

Nectar : C’est bon, les gars?

Équipe : Oui. Les caméras tournaient.

Nectar : Parfait.